Nola eragiten diote belaunaldien arteko desberdintasunek lan munduari?

Enpresek denbora, diru eta energia asko inbertitzen dute talentua eta hobekien prestatutako pertsonak erakartzeko eta, horregatik, langile potentzialen behar eta profil zehatzak ulertu behar dituzte eta laneratzeko programa efizienteak diseinatu (Becker eta Bish, 2019). Langileak enpresan sartzeko prozesua aldatu egiten da enpresa batetik bestera, baina, oro har, erakundean lan berria eta bertako kultura ezagutu eta haietara ohitzeko prozesu bat behar da. Horrekin batera, erakundearen helburuak, balioak, erantzukizunak eta gizarte arauak ere ulertu behar dira.

Iritsi berriak erakundean integratzeko zeregin kritiko hori egokia izan dadin, beharrezkoa da pertsona horiei integratzen laguntzea, bai kulturari, bai prozesuei eta bai dagoeneko lantalde horietan dauden antzinatasun handieneko pertsonei dagokienez, profil desberdinetako pertsonen artean lan giro ona sortzeko. Testuinguru horretan, belaunaldien arteko desberdintasunek garrantzi handia dute talentua erakartzeko eta talentu hori erakundean txertatzeko programen arrakasta ziurtatzeko orduan. Gaur egungo lan inguruneetan Y belaunaldiko (millennialak) eta Z belaunaldiko pertsona asko daudenez, hainbat ikerlanek, tartean Chillakuri (2020) edo Krisdayanti eta Lianto (2023) egileenek, adierazten dute belaunaldi horien berezitasunak eta aurreko belaunaldiekiko desberdintasunak ulertu behar direla, erronka bereziki garrantzitsua baita enpresentzat.

Nola ari dira aldatzen belaunaldiak?

Orain dela gutxiko ikerketa horietako batzuk belaunaldien ezaugarriak ulertzen eta kohorteen arteko aldeak aztertzen saiatu dira. Oro har, jakin badakigu belaunaldi bakoitza bakarra eta berezia dela eta horrela ulertu behar dela (Chillakuri, 2020; Hoxha eta Zeqiraj, 2019; Krisdayanti & Lianto, 2023). Izan ere, belaunaldi bakoitzak bere espektatibak eta helburu pertsonalak ditu, eta erakunde gisa, beharrezkoa da berezitasun horiek ezagutzea, belaunaldi talde bakoitzaren eskaera eta behar zehatzei erantzun ahal izateko. Bestelako gizarte, kultur, familia eta ekonomia ingurune batean eratu direnez, belaunaldi horietako bakoitzak bide askotatik –lagunak, familia eta ingurunea, nagusiki– jasotzen ditu eraginak, eta, horregatik dira desberdinak haien balioak, sinesmenak eta espektatibak.

Baby Boomerrek, 1946aren eta 1964aren artean jaiotakoek, profil tradizionalagoa dute, eta laneko egonkortasunari eta segurtasunari garrantzi handia ematen diote. Bestalde, 1965 eta 1980 urte artean jaiotakoek X belaunaldia osatzen dute, eta goi mailako prestakuntza dute eta ekintzaileagoak dira.

1981 eta 1996 urteen artean jaiotakoek Y belaunaldia osatzen dute, Millennialak ere deitutakoak. Belaunaldi horretako pertsonek garrantzia ematen diote laneko bizitzaren eta bizitza pertsonalaren arteko orekari, eta errealitate eta aukera berrietara egokitzen dira, esate baterako, telelanera. Aro digitalean hazi ziren eta haren garapenaren parte izan da hori. Pertsona baikorrak dira, elkarlanean aritzen direnak, eta sozialak. Lan merkatuaren zati handi bat hartzen dute gaur egun (Gabrielova & Buchko, 2021). Omilion-Hodges & Sugg (2019) egileen arabera, Y belaunaldia lan merkatuaren % 50 zen 2020an. Pisu hori kontuan hartuta, Sruk (2020)-en azterlanak, besteren artean, aurreko belaunaldi hori eta aurrekoak konparatzen ditu, 1. irudian jasotzen den bezala, eta belaunaldien arteko aldeak aztertzen ditu.

Azkenik, 1996tik aurrera jaiotako pertsonak ditugu, gaur egungo biztanleriaren % 32 hartzen dutenak, Z belaunaldia izenekoak. Chillakuri (2020) eta Gabrielova & Buchko (2021) egileek adierazten duten bezala, Millenniallek bezala, belaunaldi Z belaunaldiko pertsonek lana ez dute aurreko belaunaldiek bezala hartzen, eta garrantzi handiagoa ematen diote norberaren garapenari, balioei eta enpresaren etikari; eta, gainera, kontziliazio neurri berriak bilatzen dituzte, beren behar guztietara egokituak. Desberdintasunak egon arren, Millennialek eta Z belaunaldiak kezka komunak dituzte, eta, horregatik, Gabrielova & Buchko (2021)-en arabera, Z belaunaldiko langileen % 77k nahiago dute lider gisa Millennial bat, Baby Boomer edo X belaunaldiko norbait baino.

Azken batean, berriki argitaratutako azterlan eta artikulu gehienek erakusten dute belaunaldi bakoitzak bere espektatibak dituela lan batek ase behar dituen beharrei dagokienez. Ez ditugu ahantzi behar pandemiaren eraginak ere, lan egiteko modu berrien eskaria areagotu baitute (Vyas, 2022). Eskari horiei erantzunez, beharrezkoa da telelanaren edo lanaldi trinkoaren politika berriak ezartzea, kontziliazioa eta ordutegi malgutasuna errazteko.

Eta zehazki, zer espero dute belaunaldi berriek kontziliazioaren arloan?

Oro har, ikerketek adierazten digute belaunaldi berrien espektatibak ez direla aurreko belaunaldien berdinak, kontziliazioari dagokionez. Chillakuri (2020)-ren arabera, belaunaldi berriek jakin badakite askotariko ordutegi zikloak antola daitezkeela eta ordutegi malguak proposatzeari garrantzia ematen diote, norberaren beharretara egokitu ahal izateko, pertsona bakoitzaren produktibitate handieneko aldiak modu indibidualizatuan bilatuz (Chung & van der Lippe, 2020). Horregatik, Sánchez-Hernández et al. (2019) azterlanak enpresei gomendatzen die bizitza eta lana bateratzeko jardunbide egokiak jakinarazteko eta ikusarazteko modua hobetzeko, Millennialen eta Z belaunaldiaren talentua erakarri nahi badute. Erakunde gisa, funtsezkoa da belaunaldi berri horien garrantziaz eta edukiaz jabetzea eta aurrekoekiko desberdintasunak ulertzea, belaunaldi berriak baitira enpresen etorkizuna eta talentu berri horiek atxikitzen eta erakartzen ikasi behar da (Sánchez-Hernández et al., 2019). Arrazoi hori dela eta, Chillakuri (2020) azterlanean baieztatzen denari jarraiki, erakundeetako buru diren pertsonen % 79k uste du beharrezkoa dela harrera planak garatzea, premiaz eta lehentasunez, enpresetara iristen ari diren belaunaldi berrien beharrei erantzungo zaiela ziurtatu ahal izateko.

Oro har, arrakala handia dago egungo kudeaketa ereduen eta belaunaldi berrien –bereziki, Z eta Y belaunaldien– espektatiben artean, kudeaketa ereduak oraindik ere aurreko lan ereduetan oinarritzen baitira, nagusiki. Adibidez, Gabrielova eta Buchko (2021)-en azterlanek adierazten duten bezala, belaunaldi berriek aldaketa garaiak eta aukera berriak bizi dituzte, eta, aurreko beste belaunaldi batzuetan ez bezala, orain laneko egonkortasuna eta segurtasuna ez da faktore nagusia lana bilatzeko orduan. Ildo horretatik, ikerketa horren arabera, belaunaldi berrien berariazko ezaugarrietako bat da lan ingurune positiboetan eta giro osasuntsuetan lan egiteko duten interesa, pertsona eta profesional gisa aurrera egiteko eta prestatzeko aukerekin. Era berean, Mahmoud et. al.-en azterlanak (2021) belaunaldien arteko desberdintasunen inguruan adierazten du belaunaldi berrietako pertsonek berdintasunezko tratua nahi dutela eta ez hierarkia hain zurrunak, enpresa eredu tradizionalagoetan bezala (ikus, halaber, Tulgan, 2017).

Lan merkatua osatzen duten belaunaldietan gertatzen ari diren aldaketa horiek guztiak ikusirik, estrategiak eta politikak ere aldatu egin behar dira eta langileen beharretara egokitu, langile gazteenak atxiki ahal izateko. Baby Boomaren belaunaldiak, garai hartako egoerak baldintzatuta, garrantzi handiagoa ematen zien segurtasun eta ongizate handiagoa eskaintzen zuten enpleguei, egonkortasuna ziurtatzen zutenak, aldaketa handirik gabe. Belaunaldi berriek, ordea, lan malguagoak bilatzen dituzte, besteak beste, telelanerako aukera eskaintzen dutenak –gero eta gehiagotan eskatzen da hori COVID-19az geroztik– edo ordutegi egokiak, bizitza pertsonala eta lana bateratu ahal izateko. Adibidez, kualifikazio handiko diziplinetan, tartean medikuntzan, gradudunen % 67k familia bizitzaren eta lanaren arteko oreka du lehentasun.

Belaunaldi berrienari, Z belaunaldiari, dagokionez, oraindik ez da ikerketa askorik egin, eta, horregatik, berariazko ezaugarri eta bereizgarrien inguruko galdera asko daude erantzun gabe. Hara ere, azterlan gehienek onartzen dute Z belaunaldiak millennialen ezaugarrietako batzuk dituela, baina belaunaldi horrekiko desberdina dela, alderdi askotan (Gabrielova & Buchko, 2021). Zalantzarik gabe, azpimarragarria da Z belaunaldiak, gainerako guztiekin alderatuta, ezin duela mundua ulertu teknologia birtualik eta internetik gabe. Horregatik, telelanaren edo helburuen araberako kudeaketaren aukerak, aurrez aurreko kontrolik ez dutenak, bereziki garrantzitsuak izan daitezke talde horientzat. Gainera, teknologia ezin hobeto ezagutzen dute, smartphone-ekin eta Internetekin hazi baitira txiki-txikitatik, eta sare sozialek etengabeko eragina dute beren balioetan eta portaeretan. Krisdayanti & Lianto, (2023)-k belaunaldi horri buruz diote egunean 24 orduz konektatuta egoteko prest dauden pertsonak direla, baina lan giro lagunkoiak eta ordutegi malguak behar dituztela, ordutegi muga zorrotzik gabekoak, baita ekintzailetzarako aukerak ere.

Z belaunaldi berriaren ezaugarriak aztertzen dituzten azterlan horietan ikusten da, halaber, lanean hasten lehenetakoak direla (ahal den neurrian, ikasten ari diren bitartean hasten dira lanean). Hala, ikasi eta dirua irabazi nahi dute, aldi berean. Belaunaldi horrek, oro har, berehalakotasuna bilatzen du, eta lan munduan sartu bezain laster hasten dira lanean; izan ere, anbizio handiko profesionalak dira, eta aurrerapenak eta informazioa denbora errealean eduki nahi dituzte. Horregatik, feedbacka maiz jaso nahi dute, egiten dituzten jarduera guztietan. Kasu askotan, independenteak dira eta lanean ere autonomia izan nahi dute, etengabe ahalegintzen dira helmugak lortzen. Laneko autonomia eta indibidualismo hori agerikoa da, halaber, Chillakuri (2020) azterlanean. Bertan aipatzen da Z belaunaldiaren % 24 deseroso dagoela bere lana lantaldeko gainerako kideekin partekatu behar duenean. Hori dela eta, belaunaldi horretako kideentzat garrantzitsua da erakundean ongietorria egin eta albait lasterren integratzea, eta lana eraginkortasunez eta taldean egiteko behar duten informazioa, baliabideak eta trebetasunak ematea.

Azken batean, Z belaunaldiak aurreko belaunaldiak baino eskakizun handiagoak ditu kontziliazioaren arloan, eta bere interes pertsonalekin bat datozen lan esperientziak bilatzen ditu, kontziliazioa ikuspegi integraletik ulertuta, eta ez soilik familia zaintzeko beharrei lotuta. Ildo horretatik, lanak trebetasun pertsonalak garatzeko, lanean ondo pasatzeko eta sormena erabiltzeko aukera ematea espero dute.

Nola landu daiteke belaunaldien aniztasuna?

Belaunaldien arteko erronka horiei guztiei erantzun ahal izateko, enpresek plantillan dagoen belaunaldi bakoitzaren laneko lehentasunak identifikatu behar dituzte, eta giza baliabideetako politikak eta praktikak haietara egokitzen hasi behar dute, albait lehen. Belaunaldien arteko aldaketa eta bizikidetza prozesu hori aurrera eramateko, hainbat egilek, hala nola, Sruk (2020)-ek, gaur egungo belaunaldien arteko desberdintasunak kudeatzeko modu hauek proposatzen dituzte:

1. Giza baliabideen politiketan edo kudeaketan aldaketak edo egokitzapenak egitea. Horren adibide garbia izan daiteke ordutegi malgutasunaren eta/edo urrutiko lanaren politiken kudeaketa.
2. Erabakiak elkarrekin eta modu parte hartzailean hartzea. Dinamika horiei esker, talde osoak parte hartu ahal izango du erabakiak hartzen, eta, horrela, belaunaldi gazteen eskari nagusi bati erantzun ahal izango zaio, haientzat garrantzitsua baita enpresaren barruan berdintasunezko harreman estiloak eta estilo autonomoak erabiltzea (Tulgan, 2004).
3. Taldeen arteko komunikazioak behar bezala funtzionatzen duela ziurtatzea. Talde beraren barruan errealitatearen ikuspegi desberdinak dituzten hainbeste pertsona daudenez, funtsezkoa da belaunaldi desberdinetako taldeetako kideek elkar ulertuko dutela eta komunikazio ona izango dutela ziurtatzea.
4. Enpresan bizikidetza eta belaunaldi aniztasuna lantzeko prestakuntza prozesuak garatzea. Funtsezkoa da belaunaldiek elkarrekin lan egitea lortzea, erakundeetan sartu berri diren pertsonen garapena eta jakintzaren transferentzia errazteko, baita erakundeko langile beteranoenei tresna eta kontzeptu berriak ikasten laguntzeko ere.

Laburbilduz, erakundeek beren egituraren eta antolaketaren alderdi batzuk egokitu egin behar dituzte, belaunaldi berriek eskatzen dituzten laneko estilo berriak gauzatzeko eta, bide horretatik, pertsona gisa aurrera egiteko eta lanbideko asmoak betetzeko behar dutena izateko. Teknologia eta tresna berriak erabiltzea funtsezkoa da Z belaunaldia lan ingurunean garatzeko, baina belaunaldi berrien garapen pertsonal eta profesionalaren zati handi bat bizitza pertsonala eta profesionala bateratzeko aukeraren araberakoa da. Ildo horretatik, ondoriozta dezakegu kontziliazioa, gero eta gehiago, funtsezkoa eta beharrezkoa dela erakundeen egunerokotasunean. Kontziliazioaren eta belaunaldien arteko bizikidetzaren arloko azterlan guztiek erakusten dute gai horrek ikuspegi berri bat dakarrela, bilakatzen eta etengabe garatzen ari dena.

Belaunaldien arteko aldeak ez dira erronka bat soilik; horrekin batera, lan ingurune malguagoak, inklusiboagoak eta produktiboagoak sortzeko aukera ere badira. Belaunaldi berriek eskatzen duten bezala, belaunaldien arteko bizikidetza eta laneko bizitza eta bizitza pertsonala bateratzea sustatuko duten politikak ezartzeak eta, horrekin batera, begirada intersekzionala txertatzeak, adinarekin gurutzatzen diren zeharkako elementuak ere kontuan hartuko dituena, esate baterako, jatorri etnikoa, gizarte klasea edo sexu orientazioa, langileen ongizatea hobetuko dute eta, aldi berean, erakundeari eta gizarte osoari mesede egingo diote, belaunaldi bakoitzak egin dezakeen ekarpenari ahalik eta etekinik handiena aterako baitiote.

Erreferentziak

Barhate, B., & Dirani, K. M. (2021). Career aspirations of generation Z: a systematic literature review. European Journal of Training and Development, 46(1/2), 139-157. 10.1108/EJTD-07-2020-0124

Becker, K., & Bish, A. (2021). A framework for understanding the role of unlearning in onboarding. Human Resource Management Review, 31(1), 100730.

Chillakuri, B. (2020). Understanding Generation Z expectations for effective onboarding. Journal of Organizational Change Management. 10.1108/JOCM-02-2020-0058

Chung, H., & van der Lippe, T. (2020). Flexible Working, Work–Life Balance, and Gender Equality: Introduction. Social Indicators Research, 151(2), 1-17. 10.1007/s11205-018-2025-x

Gabrielova, K., & Buchko, A. A. (2021). Here comes Generation Z: Millennials as managers. Business Horizons, 64(2). 10.1016/j.bushor.2021.02.013

Golik, M. (2013). Las expectativas de equilibrio entre vida laboral y vida privada y las elecciones laborales de la nueva generación. Dialnet, 26(46), 107-133. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=9524218

Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2002). When generations collide : who they are, why they clash, how to solve the generational puzzle at work. Sociology, Business. https://doi.org/10.5860/choice.40-6507

Mahmoud, A. B., Fuxman, L., Mohr, I., Reisel, W. D., & Grigoriou, N. (2021). “We aren't your reincarnation!” workplace motivation across X, Y and Z generations. International Journal of Manpower, 42(1), 193-209. 10.1108/IJM-09-2019-0448

Sánchez-Hernández, M. I., González-López, O. R., Buenadicha-Mateos, M., & Tato-Jiménez, J. L. (2019). Work-Life Balance in Great Companies and Pending Issues for Engaging New Generations at Work. International Journal of Environmental Research and Public Health. 10.3390/ijerph16245122

Sruk, B. (2020). How Millennials are changing organizations and business models. Dubrovnik International Economic Meeting, 5(1), 101-108. https://hrcak.srce.hr/236766

Tulgan, B. (2004). Tends pointo to a dramatic generational shift in the future workspace. Wiley InterScience, 23-31. 10.1002/ert.10105

Tulgan, B. (2017). The Great Generational Shift: How Will It Transform Your Workplace? Society for Nonprofits, 35(1), 20-21. https://www.snpo.org/publications/sendpdf.php?id=2204

Vyas, L. (2022). “New normal” at work in a post-COVID world: work–life balance and labor markets. Policy and Society, 41(1), 155-167. https://doi.org/10.1093/polsoc/puab011