¿Cómo afectan las diferencias generacionales al mundo del trabajo?

Las empresas invierten una gran cantidad de tiempo, dinero y energía en captar talento y a las personas mejor preparadas y, por lo tanto, deben entender las necesidades y perfiles específicos de sus potenciales empleadas/os y diseñar programas eficientes de incorporación al trabajo (Becker y Bish, 2019). Este proceso de incorporación varía de empresa a empresa, pero requiere en términos generales un proceso de familiarizarse en la organización con su nuevo trabajo y su cultura organizacional, así como entender los objetivos, valores, responsabilidades y normas sociales.

Para llevar a cabo esta tarea crítica de integrar a las personas recién llegadas en la organización, es necesario ayudarles a integrarse tanto en lo referente a la cultura, los procesos y las personas con más antigüedad que ya están en esos equipos, generando un buen ambiente de trabajo entre personas de diferentes perfiles. En este contexto, las diferencias generacionales tienen un papel especialmente relevante a la hora de asegurar el éxito de los programas de captación de talento y su inserción en la organización. Debido al alto número de personas pertenecientes a las Generaciones Y (millenials) y Generación Z en los entornos de trabajo actuales, estudios como los desarrollados por Chillakuri (2020) o Krisdayanti y Lianto (2023) apuntan a la necesidad de entender en concreto las especificidades de estas generaciones así como la diferencia con las generaciones previas, ya que supone un desafío especialmente relevante para las empresas.

¿Cómo están cambiando las generaciones?

Varias de estas recientes investigaciones han intentado comprender los rasgos generacionales y estudiar las diferencias generacionales entre las cohortes . En términos generales, sabemos que cada generación es única y debe entenderse específicamente (Chillakuri, 2020; Hoxha y Zeqiraj, 2019; Krisdayanti & Lianto, 2023). Así, cada generación cuenta con sus expectativas y objetivos personales y como organización es necesario conocer estas especificidades para poder dar respuesta a las demandas y necesidades específicas de cada grupo generacional. Al formarse en un contexto socio-cultural, familiar y económico distinto, cada una de estas generaciones reciben distintas influencias por medio de amistades, familia y entorno, generando que sus valores, creencias y expectativas sean distintas.

Los Baby Boomers nacidos entre 1946 y 1964 son una generación de personas trabajadoras con un perfil más tradicional, con un estilo más enfocado a la estabilidad y seguridad laboral. Por su parte, las personas nacidas entre 1965 y 1980, que conforman la generación X, cuentan con mayor acceso a formaciones superiores y un estilo más emprendedor.

Entre 1981 y 1996 nace la generación Y, también conocida como los Millennials, representada por personas que valoran el balance entre la vida personal y laboral y se adaptan a las nuevas realidades y oportunidades, tales como el teletrabajo. Crecieron en la era digital, que ha formado parte de su desarrollo, y son personas optimistas, colaborativas y sociales que actualmente conforman gran parte del mercado laboral (Gabrielova & Buchko, 2021). Tal y como planteaban Omilion-Hodges & Sugg (2019), la generación Y constituía el 50% del mercado laboral en 2020 y es por ello que estudios como el de Sruk (2020), plantean comparaciones con las generaciones pasadas como las plasmadas en la Figura 1, permitiendo analizar las diferencias entre las distintas generaciones.

Por último, tenemos a las personas nacidas de 1996 en adelante, quienes conforman el 32% de la población actual, la denominada generación Z. Como señalan Chillakuri (2020) y Gabrielova & Buchko (2021), al igual que los Millennials, las personas de esta generación plantean el trabajo de forma distinta a las anteriores generaciones dando mayor importancia a su desarrollo personal, los valores y la ética de las empresas donde trabajan, y buscando nuevas medidas de conciliación que se adecuen a todas sus necesidades. Pese a estas diferencias, los Millennials y la Generación Z comparten ciertas inquietudes, y es por eso que, tal y como planean Gabrielova & Buchko (2021), el 77% de las personas trabajadoras de la Generación Z, prefieren como líder a alguien de la generación Millennial frente a un Baby Boomer o Generación X.

En definitiva, la mayor parte de estudios y artículos recientes muestran cómo las distintas generaciones cuentan con expectativas que difieren las unas de las otras respecto a las necesidades que un trabajo tiene que satisfacer. Todo ello impulsado adicionalmente por los efectos de la pandemia, que han llevado a nuevas demandas en los estilos de trabajo  (Vyas, 2022) y hace necesario implementar nuevas políticas de teletrabajo o trabajo intensivo que favorezcan la conciliación y la flexibilidad horaria.

Y en concreto, ¿Qué esperan las nuevas generaciones en materia de conciliación?

En términos generales, la investigación apunta a que las expectativas de las nuevas generaciones son diferentes a las previas en materia específica de conciliación. Tal y como plantea el estudio de Chillakuri (2020), las nuevas generaciones son conscientes de los distintos ciclos horarios que son posibles y valoran que se propongan horarios flexibles que permita ajustarse a sus necesidades individuales, buscando los periodos de mayor productividad de cada persona de manera más individualizada (Chung & van der Lippe, 2020). Por ello, estudios como el de Sánchez-Hernández y cols, (2019) recomienda a las empresas mejorar la divulgación y visibilización de sus buenas prácticas vida-trabajo para atraer talento de los Millennials y la Generación Z. Como organización, es esencial comprender la importancia y contenido de estas nuevas generaciones y las diferencias respecto a las previas ya que las nuevas generaciones son el futuro de las empresas y es necesario aprender a retener y captar estos nuevos talentos  (Sánchez-Hernández et al., 2019). Es por ello que en el estudio de Chillakuri (2020), se afirma que el 79% de las personas que lideran organizaciones consideran necesario el desarrollo de planes de acogida de forma urgente y prioritaria para poder asegurar las necesidades de las nuevas generaciones que se incorporan en las empresas.

En general, existe una gran brecha entre los modelos de gestión actuales, orientados aún excesivamente a modelos previos de trabajo, y las expectativas de las nuevas generaciones, especialmente la Generación Z e Y.  Por ejemplo, tal y como apuntan los estudios de Gabrielova y Buchko (2021), las nuevas generaciones viven una etapa de cambios y nuevas oportunidades en la que a diferencia de otras generaciones pasadas, ya no se busca la estabilidad y la seguridad laboral como factor principal a la hora de buscar un empleo. En este sentido, esta investigación apunta como características específicas de las nuevas generaciones al interés en trabajar en entornos de trabajo positivo con un clima laboral saludable donde puedan desarrollarse y formarse tanto como profesionales como personas. Igualmente, el estudio de Mahmoud y Cols. (2021) sobre diferencias generacionales apunta a cómo las personas de esta generación buscan contar con un trato más igualitario y no unas jerarquías tan definidas como en los modelos de empresa más tradicionales (véase también Tulgan, 2017).

Con todos estos cambios en las generaciones que conforman el mercado laboral, las estrategias y políticas también se ven obligadas a cambiar y a ajustarse a las necesidades para poder retener al personal más joven. Generaciones como las del Baby Boom, condicionadas por las circunstancias de la época, se veían más atraídas hacia aquellos empleos que ofrecían mayor seguridad y bienestar, que no implicaban grandes cambios, sino que aseguraban una posición de estabilidad . Sin embargo, las nuevas generaciones buscan trabajos más flexibles, con opciones como el teletrabajo, una modalidad que desde el COVID-19 está más demandada, u horarios que les permitan conciliar sus vidas personales. Por ejemplo, el 67% de las personas graduadas en disciplinas altamente cualificadas tales como la medicina tienen como prioridad el balance entre la vida familiar y laboral.

En relación a la nueva generación más actual, la generación Z, la investigación es aún escasa, con interrogantes sobre sus rasgos y características específicas. Sin embargo, sí está ampliamente aceptado en la mayoría de los estudios que la Generación Z comparte cualidades de los millennials pero también se diferencia de ellos en muchos aspectos (Gabrielova & Buchko, 2021). Lo más destacable es sin duda que la Generación Z destaca respecto a otras generaciones específicamente en su imposibilidad de entender el mundo sin la tecnología virtual e internet. Por ello, opciones como el teletrabajo o la gestión por objetivos en los que no existe un control presencial podrían ser especialmente relevantes para estos grupos. Además, conocen perfectamente la tecnología, habiendo crecido con smartphones e Internet desde edades tempranas con un continuo impacto de las redes sociales en sus valores y comportamientos. Krisdayanti & Lianto, (2023) caracterizan a esta generación como personas dispuestas a mantenerse conectadas digitalmente 24 horas al día pero necesitan ambientes de trabajo amigables y con horarios flexibles, sin limitaciones horarias estrictas y con oportunidades para el emprendimiento. 

En estos estudios que analizan los rasgos de la nueva generación Z se muestra que también tiende a ser una de las primeras en empezar a trabajar (prefieren trabajar mientras estudian en la medida de lo posible), así como aprender mientras ganan dinero simultáneamente. Es una generación que busca generalmente la inmediatez y empezar a trabajar tan pronto como se incorpora al mundo del trabajo, ya que son profesionales con ambición y prefieren tener avances e información  en tiempo real, siendo una generación que en su mayoría prefiere recibir un feedback frecuente frente a las actividades que realiza . En muchos casos, son independientes y prefieren la autonomía en el trabajo, centrándose en el logro continuo de metas. Esta autonomía del trabajo e individualismo se ve reflejado en el estudio realizado por Chillakuri (2020) en el que el 24% de la Generación Z se siente incómoda a la hora de compartir su trabajo con el resto del equipo. Por ello, es relevante para esta generación una bienvenida e integración rápida a la organización, equipándolas con la información, recursos y habilidades necesarios para trabajar eficazmente y en grupos.

En definitiva, por lo tanto, la Generación Z sigue avanzando notablemente en demandas respecto a las previas en materia específica de conciliación, buscando experiencias laborales que se alineen con sus intereses personales de manera integral, y no sólo como una respuesta a las necesidades de cuidado familiares. Por ejemplo, esperan que el trabajo les brinde oportunidades para el desarrollo de habilidades personales, divertirse en su trabajo, y aplicar su creatividad.

¿Cómo se puede trabajar la diversidad generacional?

Para poder responder a todos estos retos intergeneracionales, las empresas deben identificar cuáles son las preferencias laborales con las que cuenta cada una de las generaciones existentes en su plantilla y comenzar a adaptar a ellas sus políticas y prácticas de los RRHH lo antes posible. Para llevar a cabo este proceso de cambio y convivencia generacional, artículos como el planteado por Sruk (2020) proponen las siguientes formas de gestionar las diferencias existentes entre las actuales generaciones:

1. Implementar cambios o adaptaciones en las políticas o en la gestión de recursos humanos. Un ejemplo claro puede ser la gestión de las políticas de flexibilidad horaria y/o del trabajo a distancia.
2. Tomar decisiones conjuntas y participadas. Ese tipo de dinámicas harán que todo el grupo forme parte de la toma de decisiones, satisfaciendo una de las demandas  principales de las nuevas generaciones que tiene que ver con los estilos de relación más igualitarios y autónomos dentro de la empresa (Tulgan, 2004).
3. Asegurar que la comunicación entre los distintos grupos funciona de forma correcta. Al contar dentro de un mismo grupo con tantas personas con diversas visiones de una misma realidad es esencial asegurar que integrantes de equipos de diferentes generaciones se entiendan entre sí y cuenten con una buena comunicación.
4. Desarrollar procesos de formación centrados en trabajar la convivencia y diversidad generacional dentro de la empresa. Es esencial lograr que las distintas generaciones trabajen juntas, favoreciendo de forma positiva al desarrollo y la transferencia de conocimientos a aquellas personas recién incorporadas a las organizaciones, así como el aprendizaje de nuevas herramientas y conceptos para la parte de la plantilla más veterana dentro de la organización.

En resumen, es necesario que las organizaciones adapten ciertos aspectos de su estructura y organización para poder cumplir con estos nuevos estilos de trabajo planteados por las nuevas generaciones, permitiendo que cuenten con lo necesario para desarrollarse a nivel personal y alcancen así sus aspiraciones profesionales. Así como el uso de la tecnología y las nuevas herramientas son clave para el desarrollo de la Generación Z en el entorno laboral, gran parte del desarrollo personal y profesional de las nuevas generaciones depende de su capacidad de combinar la vida personal y profesional. En este sentido, podemos concluir que la conciliación se ve cada vez en mayor medida como algo esencial y necesario para el día a día en las organizaciones.  Todos los estudios en materia de conciliación y convivencia generacional revelan que esta cuestión constituye un nuevo enfoque de trabajo, en plena evolución y constante desarrollo.

Las diferencias entre generaciones no son solamente un reto, sino también una oportunidad para crear entornos de trabajo más flexibles, inclusivos y productivos. La implementación de políticas que promuevan la convivencia intergeneracional y la conciliación entre la vida laboral y personal centrada en las demandas de las nuevas generaciones, así como la incorporación de una mirada interseccional que tenga en cuenta elementos transversales que se cruzan con la edad tales como el origen étnico, la clase social o la orientación sexual, no sólo mejorarán el bienestar de las personas trabajadoras, sino que beneficiarán a la organización y la sociedad en su conjunto, sacando partido al potencial de cada una de las generaciones puede aportar.

Referencias

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Becker, K., & Bish, A. (2021). A framework for understanding the role of unlearning in onboarding. Human Resource Management Review, 31(1), 100730.

Chillakuri, B. (2020). Understanding Generation Z expectations for effective onboarding. Journal of Organizational Change Management. 10.1108/JOCM-02-2020-0058

Chung, H., & van der Lippe, T. (2020). Flexible Working, Work–Life Balance, and Gender Equality: Introduction. Social Indicators Research, 151(2), 1-17. 10.1007/s11205-018-2025-x

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Mahmoud, A. B., Fuxman, L., Mohr, I., Reisel, W. D., & Grigoriou, N. (2021). “We aren't your reincarnation!” workplace motivation across X, Y and Z generations. International Journal of Manpower, 42(1), 193-209. 10.1108/IJM-09-2019-0448

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Sruk, B. (2020). How Millennials are changing organizations and business models. Dubrovnik International Economic Meeting, 5(1), 101-108. https://hrcak.srce.hr/236766

Tulgan, B. (2004). Tends pointo to a dramatic generational shift in the future workspace. Wiley InterScience, 23-31. 10.1002/ert.10105

Tulgan, B. (2017). The Great Generational Shift: How Will It Transform Your Workplace? Society for Nonprofits, 35(1), 20-21. https://www.snpo.org/publications/sendpdf.php?id=2204

Vyas, L. (2022). “New normal” at work in a post-COVID world: work–life balance and labor markets. Policy and Society, 41(1), 155-167. https://doi.org/10.1093/polsoc/puab011